Non sempre il danno più grave arriva da un avversario dichiarato. A volte, è chi crede di aiutare a creare le condizioni per il disastro. È questo il paradosso che sta alla base del concetto di “utile idiota”, una definizione nata nel gergo politico novecentesco e ormai entrata anche nel glossario del management. Secondo l’uso più accreditato, il termine, spesso attribuito, ma senza conferma, a Lenin (nell’immagine), descriveva chi, pur non condividendo pienamente un’ideologia, ne agevolava la diffusione con atteggiamenti ingenui o inconsapevolmente funzionali.
Traslato nel mondo del business, l’“utile idiota” non è una figura grottesca, ma una dinamica sottile e frequente. Si tratta di quei soggetti, interni o esterni a un’organizzazione, che, spinti da buone intenzioni, da eccesso di entusiasmo o da limitata consapevolezza strategica, finiscono per favorire interessi opposti a quelli che credono di servire. È l’inconsapevolezza a renderli pericolosi.
Un caso emblematico è quello del dipendente che, nel tentativo di promuovere la visibilità dell’azienda, rivela pubblicamente dettagli tecnici di un prodotto in fase di sviluppo.
Altro esempio riguarda alcune partnership tra startup innovative e grandi player. Non è raro che una giovane impresa, desiderosa di validazione, condivida dati e prototipi con un partner più strutturato, salvo poi trovarsi scavalcata nel lancio del prodotto. Una startup su tre che hanno collaborato con multinazionali tecnologiche subisce, entro due anni, un ingresso diretto della stessa corporation nel proprio mercato di riferimento.
Nel mondo dell’innovazione, l’“utile idiota” può assumere le sembianze dell’evangelista entusiasta che si espone in conferenze e pitch, offrendo involontariamente intelligence di mercato alla concorrenza. Oppure del dirigente intermedio che implementa senza filtri linee guida provenienti dall’esterno, senza valutarne l’impatto sul posizionamento dell’azienda.
Ma non si tratta solo di persone. Anche un’organizzazione può diventare “utile idiota” di una dinamica più ampia. È il caso di molte imprese che hanno sostenuto piattaforme digitali senza sviluppare una strategia proprietaria, alimentando di fatto ecosistemi dominati da altri. Nell’industria editoriale, tra il 2010 e il 2020 il 70% dei ricavi pubblicitari digitali si è progressivamente spostato verso Google e Facebook, lasciando gli editori a spartirsi il residuo.
Il punto, dunque, non è giudicare, ma riconoscere. L’“utile idiota” è spesso un sintomo, non la causa. Una spia che segnala mancanza di strategia, debolezza di governance o carenza di cultura del rischio. Evitarlo non significa diffidare delle persone, ma dotarsi di filtri, processi, consapevolezza. Perché in un mondo iperconnesso, dove ogni azione può avere risonanza sistemica, l’ingenuità è un lusso che le imprese non possono più permettersi.
